补连塔选煤厂内部市场化系统于2017年1月1日开始在全厂范围内试运行，该系统的正式上线试运行，标志着神东洗选中心内部市场化管理从理论到实践又上了一个新台阶。内部市场化让经营管理不断深化和细化，也使日常经营管控更加系统化、常态化，充分调动管理干部以及每位员工的生产经营积极性和创造性，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。


在这条路上，补连塔选煤厂进行了认真探索和积极践行，也初步取得了大家乐于看见的成果。五六选煤将分两期进行报道，希望能带给大家思考。


或许，这是选煤厂经营管理的下一个风口！
 


一、积极筹备 实行内部市场化管理


“今年5月份，补连塔选煤厂的完全成本较计划节约0.7元/吨，实现利润2028万元，在洗选中心各选煤厂排名前列，这得益于我们实施的内部市场化管理。”看到5月份的经营指标，补连塔选煤厂厂长王忠高兴地说道。


2016年，面对煤炭市场新常态，公司提出了经营管理改革的“良方”，在公司引入内部市场化管理，激活管理机制。洗选中心根据公司的统一部署，在补连塔选煤厂、哈拉沟选煤厂试点运行。正是由于先行一步运行内部市场化，从单位发工资转变为员工挣工资，人人都是经营者，并体现“多劳多得”的原则，促使全员齐心降本增效，才取得上述的效果。


然而，在洗选中心补连塔选煤厂刚运行内部市场化的时候，该厂的管理人员并不是那么高兴。因为引入一个全新的管理理念，必然经历困难期，体系的搭建、考核标准的设置、管控指标的设定，必须要符合选煤厂实际，这需要花费较大的人力和物力。


2016年初，在接到试点通知后，补连塔选煤厂为了尽快开展内部市场化，通过外部考察学习，摸底基层车间、班组、员工的情况，查阅资料，厂部花费了大约五个月的时间，研究编写了八大体系，作为内部市场化的施行规则和标准。


体系健全了，规则和标准明了了，补连塔选煤厂就展开了密集的培训。每周四的厂部周会，每周三的车间班前会都成为培训的时间，从宏观理念到具体的实施办法，带来的好处，事无巨细。由于对新考核方式的不自觉排斥，培训初期部分员工对内部市场化的可操作性提出了质疑。“一开始参加内部市场化的培训，觉得我是一名员工，这个和我关系不大，我每天只要把我分内的活儿干好就行了。”第一次接受内部市场化培训的主洗车间运转工鄢纪斌说。





相比体系的研究和搭建、培训的实施，更加难以操作的是转变员工固有的思维方式。员工习惯了之前较为粗放的管理模式，现在要一下子从生产者转变为经营者，勒紧裤腰带过日子，每天得操心怎么管控成本、提高产品效益拿回工资，这些转变限制了员工参与的积极性。


尽管有很多不理解的声音，补连塔选煤厂内部市场化的宣贯工作却从没间断。“员工不理解的时候，强制性的推行内部市场化肯定收不到预定的效果，必须慢慢转变员工思想，让员工慢慢的有市场意识、竞争意识、效益意识、成本意识。”补连塔选煤厂厂长王忠说。





于是，补连塔选煤厂厂部领导、车间管理人员通过与一线员工一对一的谈心谈话，了解员工对内部市场化的了解和排斥情况，并通过谈话进行思想引导。另外，该厂慢慢的在考核过程中，通过部分考核办法地修订、考核比例地调整，并增加一些奖励措施，促使员工感受到管理模式变化带来的好处。内部市场化试运行了一段时间后，鄢纪斌说：“一开始比较排斥内部市场化管理，但是实施之后，发现我可以通过自己的努力，管好自己的经营指标，就可以多挣钱。看到实际的收益，我发现这个东西还不错。”


一段时间过后，员工逐渐对内部市场化管理有了兴趣，再加上看到了工资的变化，知道干得好、经营指标管得好，就会带来效益，于是思想开始发生转变。这个思想转变的过程中，内部市场化积蓄着进一步推进的力量。


二、引入市场元素 搭建市场运行框架和体系


一说到市场，人们想到的就是价格、计量、结算、收入等元素。那么如何将这些元素，同选煤厂生产业务关联起来，同每一位员工关联起来呢？补连塔选煤厂积极引入市场元素，建立了管理、价格、计量、考核、仲裁、人力资源、资金市场、服务市场八大体系，进一步细分内部市场，搭建了内部的市场框架和运行基础，整个管理架构实现“量化分权、内部定价”，也就是人们常说的“人人头上有指标、项项指标人人管”。


搭建管理体系，构建内部三级市场


建立了内部市场化管理主体，通过细分内部市场，确定三个级次的市场和三个层次的市场主体，各个市场主体之间用价值链进行连接。该厂机关各部门与车间作为一级市场主体，厂部与车间的往来结算形成一级市场；车间与班组作为二级市场主体，车间与班组的往来结算形成二级市场；班组与员工为三级市场主体，班组与员工的往来结算形成三级市场。





搭建价格体系，体现市场价值


推行内部市场化机制的关键在于通过定额和价格体系，全面实现各级市场主体根据工作量、结算单价和成本支出。因此，定额价格体系成为八大体系的基础。价格体系通过对工作量和材料消耗量测定价格体现了市场交易当中的劳务价值和自我管理价值，同时，它也激发了员工的内生动力。补连塔选煤厂给运转工、检修工和装车工的工作量进行定额，还对材料、电费、介质、药剂消耗做了定额。补连塔选煤厂主洗车间运转工张辉表示：“我的主要工作就是选煤，在市场化管理中，我的工作量就是洗选的煤量，煤量的多少是衡量我每天收入的标准。”该厂在给运转工价格定额时，是根据市场煤价、工资总额测算出的吨煤价格，通过当班的产量和吨煤价格相乘得出当天收入。


搭建计量体系，数据科学合理


为了保证结算数据准确，可信，补连塔选煤厂在内部市场化运行过程中，基于固有的作业成本法的测量方法，安装和更换了智能电表、皮带秤等大批计量器具，构建了全方位多层次的计量体系。以电费为例，通过安装智能电表抄表系统，选煤厂可以每天进行电量消耗的记录，统计以及分析；生产产量则通过皮带秤来衡量计算，介质、药剂的消耗则根据每班使用的数量来统计计算，装车员的工作量通过装车节数来计算，这些数据作为选煤厂实施内部市场化的一个结算依据。

搭建考核体系，实行日清日结


考核结算是员工工作成果的最终实现，因此，补连塔选煤厂运行内部市场化之初就尤为重视考核结算工作，适时建立三级市场结算体系，与该厂一直运行的BOPQ考核体系（基于效益、经营、生产、煤质管理的考核）相结合，保证了结算结果的公平、公正，并对各层级的市场主体的管理责任进行了约束。该厂内部市场化管理员刘禹昊说：“我们的结算是按照一个原则，就是收入减去支出等于薪金这个原则去结算的，那么你的收入越高支出越低，然后你的薪金就会越大。”该厂内部市场化的结算过程按照厂部为车间结算、车间为班组结算、班组为个人结算的三级市场结算方式进行。即车间按照厂部为车间结算的具体结算结果给车间内各班组进行结算，班组按照车间为班组结算的具体结算结果给员工个人进行结算，实现个人工资结算的公平、公正、公开和日清日结。各结算指标的占比分别为：工作量70%，成本9%，BOPQ考核21%。
 

此外，仲裁、人力资源、资金市场、服务市场体系，均是解决在内部市场化运行过程中遇见的各类特殊性问题、促进人力资源优化、合理分配资金而做出的详细规定，保障内部市场化在规范区间内顺利运行。补连塔选煤厂印发了《内部市场化实施手册》，让每个车间、每名员工更加了解这八大体系，清楚内部市场化的运行过程。