扩张

为了更好的本地化，1998年，美卓开始在天津建造工厂，这是美卓矿山与建筑业务在中国本地化战略的开端。之后几年中，天津工厂经两次扩建至如今的规模，它已是全球供应链的重要一环。一些独有类型的破碎设备被用来供应全球市场，出口台数接近总销量的一半。

这比其另外两家主要竞争对手特雷克斯、山特维克反应都要迅速。不断增长的订单也证明了这一决策的正确—设备一旦出现问题就可以直接从天津工厂而非海外调集，反应周期会大大缩短，客户美誉度也会大大增加。“这让我们从容了很多。”梁晓峰说。在此基础上，美卓还在天津、上海和昆明分别建立了三座物流中心用于储存备件。这极大的促进了美卓设备在中国的销售，例如在金矿市场，美卓占有率已达80%以上。

美卓很难因此高枕无忧。矿山和建筑行业对宏观经济常常反应敏感。2008年爆发的全球金融危机一度让基础性行业陷入泥潭，重创至今仍未恢复。2013年美卓财报显示，其在矿山和建筑领域收到的订单就比前一年下降了17%。另外，随着竞争对手相继布局中国加上本土制造商的崛起，市场格局开始发生一些微妙的变化。美卓总裁兼首席执行官马蒂.卡科宁的对策是，先抓住原有客户的换代需求，并与其在服务领域不断深入合作；开拓新客户，进入中端产品市场或者发现那些尚未充分竞争的新机遇。

后者在今天显得尤为重要。但并非每个公司都能做到，这大多是一场赌博，有时还需要运气。“现如今的竞争的确到了新的阶段。”在梁晓峰看来，跨国公的本地化战略已经跨越了销售和建厂的布局阶段，现在是提升和发展本地能力的窗口期。“第二轮的力量在于你本地究竟消化多少全球的技术。”梁认为关键在于能否开发出真正适合本地区需求的产品。具体而言，在中国就是如何开拓中端产品市场的问题。即开发那种具有价格竞争力，但又不是那么昂贵的“足够好”的产品。

梁晓峰曾通过半年多的实地走访调查，撰写厚达百页的中国市场调研报告递交给总部。一些批评声音亦认为美卓专注技术却对市场不够敏感，不像美国公司那样灵活激进。“我们讨论了将近一年之久。”梁晓峰回忆说。

收购本地公司无疑是条捷径。而眼下市场疲软正是出手良机。在梁的推动下，2012年11月，美卓宣布并购中国中端破碎筛分设备的主要生产厂家韶瑞重工有限公司，韶瑞75%的股份及约330名员工将被转移至美卓公司。美卓有可能在未来购买其剩余25%的股份。3个月后，美卓再次宣布全资并购其铸造件供应商浙江省巨鑫锰钢铸造厂。“并购对我们而言是重要的一步，让我们更